มันคือความฝันของทุกบริษัทที่ทำซอฟต์แวร์ขายให้องค์กรหรือที่เราเรียกว่า B2B ในการสร้างโปรดักท์ขึ้นมาสักตัวเพื่อขายให้ลูกค้าองค์กรกลุ่มใหญ่ได้ใช้งานกันโดยที่ไม่ต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง (Customization) หรือเพิ่มฟีเจอร์ (Enhancement) อะไรเพื่อที่จะปิดการขายได้
ความฝันนี้เป็นไปได้ยากหน่อยในโลกความจริงที่แต่ละธุรกิจแต่ละองค์กรมีความต้องการเฉพาะตัว โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับอุตสาหกรรมที่มีการควบคุมด้วยกฎเกณฑ์อะไรหลายๆอย่าง เช่น การเงิน การศึกษา สุขภาพ เป็นต้น
นั่นแปลว่าตัวเราเองในฐานะโปรดักท์ เมเนเจอร์ (หรือบางครั้งก็ทำตัวเป็นเซลล์แมนไปด้วย) คือคนสำคัญที่ต้องตัดสินใจว่าจะตอบรับคำขอจากลูกค้ารายเดียวรายนี้หรือจะเอาเวลาของทีมไปใช้เพื่อสร้างนวัตกรรมใหม่ เพิ่มฟีเจอร์ใหม่ที่สร้างประโยชน์ให้ลูกค้ากลุ่มใหญ่ — ถ้าไม่ทำตามที่ลูกค้ารายนี้ขอเราอาจจะเสียโอกาสทางการขาย … แต่ถ้าทำให้พวกเขางานที่เราตั้งเป้าหมายไว้ก็จะช้าลงไปอีก
เลือกทางไหนดี? 🤔
ในมุมมองเซลล์แมน ผมคงอยากจะตอบ “ได้ครับ” กับทุกๆคำขอของลูกค้าทุกๆรายนั่นแหละ เพราะยิ่งผมทำตามใจพวกเขาได้มาก ผมก็มีโอกาสปิดการขายได้มากตามไปด้วย
ในมุมมองโปรดักท์ เมเนเจอร์ ผมควต้องเลือกตอบ “ไม่ได้ครับ” กับเกือบทุกคำขอเพราะผมมีหน้าที่ปกป้องเวลาที่มีของทีมงานให้ได้มากที่สุด เพื่อให้พวกเขามีพื้นที่ในการสร้างโปรดักท์ตามที่วางแผนระยะกลางและยาวไว้
แต่โลกนี้ไม่มีอะไรที่ขาวจั๊วะและดำปี๋ … ผมไม่สามารถตอบได้ทุกครั้ง และไม่สามารถปฏิเสธได้ทุกที มันต้องมีช่องว่างเพื่อความยืดหยุ่น มันต้องมีกฎระเบียบที่เราทำตามได้ กฎระเบียบที่ว่าคืออะไร?
มันไม่มีอะไรซับซ้อนเลยครับ ถ้าคนในทีมเริ่มต้นพูดคุยกันเพื่อกำหนดแนวทางการทำงาน และแน่นอนว่ามันต้องถูกผลักดันมาจากผู้บริหารด้วยการกำหนดเป็นนโยบายอย่างเป็นทางการ … บทสนทนาก็ประมาณนี้
“ลืมเรื่องใกล้ตัวตอนนี้ไปก่อน พวกฟีเจอร์ใหม่ แก้บั๊ก หรือพวกรีเควสที่มาจากลูกค้าแต่ละราย ถามจริงๆว่าพวกเราเองอยากจะใช้เวลากี่เปอร์เซ็นต์ไปกับเรื่องการแก้โปรดักท์เพื่อให้ได้งานกับเวลาที่จะใช้ในการสร้างโปรดักท์อย่างที่วางแผนไว้?” — ถ้าซีอีโอเป็นคนตั้งคำถามนี้ … นโยบายกำลังจะเกิดขึ้น
ผู้ร่วมสนทนาที่เป็นหัวหน้าทีมเซลล์ (หลายครั้งก็คือตัวเราเองที่เป็นทั้งซีอีโอ โปรดักท์ เมเนเจอร์ และเซลล์แมน 😅) กับหัวหน้าทีมพัฒนาและหัวหน้าทีมโปรดักท์ ก็จะแสดงความคิดเห็นของแต่ละคนออกมา แล้วข้อสรุปที่เราได้จากการพูดคุยครั้งนี้คือ
เมื่อพิจารณาจากสถานการณ์ตลาดตอนนี้แล้ว เราจะใช้เวลา 15% ไปกับการปรับปรุงโปรดักท์เพื่อให้ได้งานและอีก 85% จะถูกใช้สำหรับการทำตามแผนระยะยาว
นี่คือคู่มือที่ทุกคนในองค์กรสามารถใช้ประกอบการตัดสินใจว่าจะยอมรับหรือปฏิเสธงานใดๆครับ จุดที่น่าสนใจสำหรับประโยคนี้คือ
- มันไม่ใช่การตัดสินใจสุดท้ายที่ตายตัวเสมอไป — เพราะคำว่า “สถานการณ์ตลาดตอนนี้” เราเลือกที่จะใช้เวลาแบบ 15–85 แต่ถ้าอนาคตสถานการณ์มันเปลี่ยนไป … เราปรับเปลี่ยนตัวเลขเพื่อความเหมาะสมได้
- มันไม่ได้กำหนดระยะเวลาที่ตายตัว — ถ้าไม่มีคำขอที่เหมาะสมจากลูกค้า ทีมงานสามารถใช้เวลา 100% ไปกับงานหลักได้เลย ตราบใดที่ทีมเซลล์ขอเวลาจากทีมพัฒนาไม่เกิน 15% เราถือว่าทุกอย่างยังโอเคอยู่ และมันไม่ใช่การสะสมแต้มที่ว่าถ้าเดือนนี้เซลล์ไม่ขอใช้เวลา 15% แล้วจะทบไปเดือนหน้าว่าเซลล์จะมีเวลาเป็น 30% อะไรแบบนั้น … ง่ายๆคือใช้หรือไม่ใช้แค่นั้น
- มันไม่ได้กำหนดรูปแบบการใช้ — เราไม่ได้กำหนดว่า 15% แปลว่าอะไร? มีหน่วยเป็นอะไร? เช่น มันคือทีมงาน 15 คนจากทุกๆ 100 คนใช่มั้ย? มันคือ 15 ชั่วโมงจากทุกๆ 100 ชั่วโมงการทำงานหรือไม่? มันคือ 15 แต้มจากทุกๆ 100 แต้มที่ทีมทำหรือไม่? หรือมันคือ 1.5 สปริ้นท์ในทุกๆ 10 สปริ้นท์การทำงานของทีมรึเปล่า? ไม่มีกำหนดตายตัว มันดีตรงที่เรายืนหยุ่นได้ในทุกๆสถานการณ์
โปรดักท์ เมเนเจอร์ทุกคน (จะมีหรือไม่มีประสบการณ์มามากแค่ไหนก็ตาม) ต้องการแนวทางการทำงานที่จับต้องและยึดเหนี่ยวได้ทั้งสิ้นครับ การตัดสินใจ การเลือก การจัดลำดับความสำคัญไม่ใช่เรื่องการคาดเดาแบบสุ่มๆ เราต้องมีกฎเกณฑ์และกรอบการทำงานในระดับหนึ่ง
งานคัสตอมไมส์เป็นเรื่องที่ควรเลี่ยงแต่เลี่ยงไม่ได้ เราต้องเปิดรับที่จะอยู่กับมันอย่างถ้อยทีถ้อยอาศัย … เริ่มต้นง่ายๆวันนี้ที่การกำหนดตัวเลขสัดส่วนที่เหมาะสมที่เรารับได้ก่อนครับ